Desde o começo da pandemia de SARS-COV2 (COVID-19) têm-se na mídia uma discussão a respeito de materiais importantes para o combate ao vírus, no início a discussão era a respeito dos Equipamentos de Proteção Individuais (EPIs), com o advento da vacina o foco recaiu sobre os suprimentos básicos de aplicação desta (seringa e descartáveis em geral) e com o colapso do sistema de saúde de Manaus-AM, os cilindros de oxigênio. O que há de comum entre os três cenários? Erros no processo de gestão de materiais.
A gestão de materiais em saúde envolve um extenso, e muitas vezes, complexo processo que envolve um supply chain* com múltiplos atores e, portanto, necessita de gestores com conhecimento a respeito do meio em que estão envolvidos. Exemplo claro e cotidiano de erro em gestão de materiais nos serviços de saúde, é encarregar da compra alguém que não conhece o uso final do material. Exemplo: Um hospital necessita da compra de cateteres nasais para suplementação de oxigênio em sua ala de emergência. O gestor precisa definir qual comprar e opta pelo de preço intermediário, porem este não apresenta o plug de conexão necessário com o cilindro de oxigênio, logo, a compra ficará estocada, no fundo da sala do almoxarifado, até o vencimento, desperdiçando recurso, espaço e tempo (pois será necessário nova compra). Parece absurdo, porém, gestores que não se comunicam com os setores e ouvem as opiniões a respeito dos materiais utilizados são as figuras mais comuns e que mais atrapalham o andamento do serviço de saúde, principalmente o serviço público, no qual a distância de comunicação, com interposição de ideais políticos e licitações com compras ilegais, são rotinas constantes.
A cadeia de recursos em saúde vem sofrendo transformações, advento do maior uso de tecnologias e processos que ajudam em tal organização, talvez um dos mais interessantes sistemas de controle de fluxo e organização de materiais em estoque, que nem envolve tanta tecnologia, seja o Kanban. Tal ideia surge na década de 40 dentro do processo just in time da Toyota, e divide o estoque em três pontos: Estoque mínimo – necessário para entrega do processo com um todo com qualidade; Estoque Médio – definido pela margem de segurança para entrega do processo dentro de uma variedade na entrega do processo; Estoque Máximo – limite do estoque que não necessita de reposição. Definido isso, orienta-se por cores cada uma das fases (Vermelho, Amarelo e Verde, respectivamente), sendo visível portanto a todos os colaboradores, com transmissão clara e simplificada da informação. Hoje, diversos apps e softwares fazem a gestão de materiais com a mesma eficiência e praticidade, mas ainda assim nos deparamos com diversos erros, que levam a verdadeiras catástrofes. Imagem ao lado retirada do site, mostra um tipo de organização de Kanban.
Quando não se tem uma gestão de materiais organizada e com visão do processo como um todo (e o atual cenário provou que não basta apenas “entender” de logística), os erros se somam e tornam o processo insustentável. O ambiente da saúde é marcado pela crescente concorrência em materiais, exemplo claro no início da pandemia com a dificuldade na entrega de EPIs relatada no livro do Ex-ministro Mandetta [1]. Tecnologias avançaram, marcas evoluíram e a qualidade na entrega do processo final tem sido cada vez mais exigida, o grande desafio é aprimorar a eficiência operacional com redução de custo, sem comprometer, e como ideal a ser buscado, de melhora da entrega final. Nesse sentido, muito embrionariamente, o sistema público tentou em 2017 e 2018 atualizar sua lei regulamentadora de Licitações (Lei 8.666/93), tentando flexibilizar o processo moroso e lento de licitações públicas. Verdade seja dita, o processo publicou foi dos 10km/h para no máximo uns 25km/h, o que permitiu uma maior agilidade em alguns pontos, mas ainda é um processo marcado pela má eficiência da gestão pública, erros primários de processo e interesses políticos escusos aos olhos gerais, cerceados por episódios sucessivos de corrupção.
Joseph Moses Juran em 1906 adaptou para o cenário econômico, social e outros meios as observações do italiano Vilfredo Pareto. Este tinha notado um padrão no cultivo de ervilhas, no qual 20% das vagens produziam cerca de 80% das ervilhas, e Juran, percebeu que 4/5 das terras da Itália pertenciam a 1/5 da população. Tal teoria, Teoria de Pareto, é possível de ser usada para os materiais em saúde, onde de forma generalizada, têm-se que 20% dos itens representando 80% dos custos dos processos (devido relação: quantidade x uso x custo). Imagem ao lado do retrato de Vilfredo Pareto, retirado do site.
Portanto, juntando esse conhecimento é possível identificar os erros na gestão de materiais durante a pandemia do COVID-19 no Brasil? Sim. Observa-se que no caso dos EPIs, era previsível que a concorrência iria aumentar o câmbio do valor da negociação e associado a isso a disponibilidade do recurso sofreria alterações, sendo necessário agir em duas frentes: negociações antecipadas de compra garantindo um estoque máximo a um valor não muito maior do que o habitual pré-pandemia; educação permanente, constante e atualizada do processo de uso dos EPIs, evitando o desperdício do estoque e do recurso. No caso das seringas e da logística de vacinação, os insumos básicos dentro do processo de fabricação, alocação de recursos na produção dos insumos, e previsão do uso de equipamentos para população (Ex: 1 seringa x 2 doses da vacina x número Z de pessoas a serem vacinadas = total de seringas necessárias) e do tempo de produção, reduziriam o impacto da falta do suprimento, e novamente o treinamento constante do processo para evitar desperdício do recurso, bem como monitoramento dos fatores de desperdício. E por fim, o mais trágico e triste cenário, os cilindros de oxigênio em Manaus-AM, é verdade que se torna um pouco difícil de prever antecipadamente quantas pessoas irão necessitar e por quanto tempo irão necessitar, porém, é inadmissível que um gestor deixe faltar recurso básico após 14 meses (aproximadamente) de COVID19 (o cenário se iniciou em meados de dezembro de 2019 em Wuhan, China), e a falta de recurso passa pelo aumento previsto do número de casos, erros no processo de uso do equipamento (que envolve manutenção escassa dos pontos de oxigênio, um exemplo apenas), não capacidade de negociação com fornecedores e não adaptação do poder de negociação pelo câmbio.
Perceba, portanto, que gerir materiais em saúde é gerir pessoas e negócios, sendo necessário colocar os colaboradores à par dos processos, ser assertivo e não omisso em gerir o o supply chain e por fim, empreender, trazendo soluções novas, saídas eficazes e transformadores do core bussines**.
Renan Iegoroff – médico pela Universidade Cidade de São Paulo (UNICID), CRM 214250. Pós-graduando em gestão hospitalar pela Universidade Cidade de São Paulo (UNICID).
Notas:
- supply chain: Termo em inglês que significa literalmente “cadeia de suprimentos”.
** core bussines: Termo em inglês que traduz como “núcleo do negócio”
Referências Bibliográficas e Sugestões de Leitura:
Luiz Henrique Mandetta. Um paciente chamado Brasil. Objetiva. ISBN 854700114X. 1Ed. 2020
Idalberto Chiavenato. Administração de materiais, uma abordagem introdutória. Campus. 3ed. ISBN 978-85-352-1873-2. 2005
Gonçalo Vecina Neto; Wilson Rienhardt Filho. Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo, 1998.
Breno Rodrigues Cavancalti Das Neves; Fatima de Souza Freire. Caracteristicas do Principio de Pareto no Setor Bancário Brasileiro. Universidade de Brasília, FACE. 2016.
Jessica Belem da Silva; Francisca Alexandra de Macedo Anastácio. Método Kanban como Ferramenta de Controle de Gestão. Id on Line Rev. Mult. Psic. V.13,N.43, p.1018-1027. 2019
