Discutindo o tema de gestão de desempenho já passamos pela organização de metas e cobranças do sistema público de saúde e suas falhas estruturais(Veja aqui – Parte 1), e pela visão do gestor do processo de resultado e de equipe (Veja aqui – Parte 2), e para trazer ares mais positivistas a você que vive o cotidiano da área da saúde, o objetivo hoje é mostrar os novos caminhos possíveis em busca dos melhores resultados.
“Quando a avaliação de desempenho não é justa, perde-se talento para a concorrência”, ouvi essa frase recentemente em uma aula sobre o assunto, e talvez não há resumo melhor, pois quando estamos dentro do cenário de saúde a concorrência é a outra clínica, hospital ou até mesmo outra unidade de saúde dentro do sistema público, que pode levar a exposição de uma carência estrutural. Então, como acertar e motivar a equipe em prol do resultado esperado?
O primeiro passo tem sido dado em busca de objetivos claros e passíveis de serem atingidos pelo trabalho coletivo em saúde, ou seja, os indicadores de saúde e os objetivos institucionais têm sido passados às equipes atuantes na linha de cuidado, com o core bussines detalhado ao colaborador, a atuação chega mais próximo do nível de resultado esperado.
Fora isso, a meta de atendimento como marcador de desempenho tem caído aos poucos em desuso. Vamos entender colocando em exemplo prático: Um paciente diabético hoje é bem atendido pelo sistema público de saúde se ele tem uma hemoglobina glicosilada solicitada a cada 6 meses, logo, em uma consulta de 15minutos tal objetivo é possível de ser atingido como resultado, mas como fica o sistema de saúde como um todo, pois, veja que não falamos na checagem do valor, se este está dentro do alvo esperado para o paciente, etc. Por tanto, esse paciente sem orientações, sem equipe multidisciplinar que atue em prol da educação do processo saúde/doença, e outros fatores, irá apresentar comorbidades: pé diabético passível de amputação; infarto agudo do miocárdio com internação em UTI e recuperação; doença renal crônica; perda de acuidade visual e outras patologias associadas, e com isso, a conta final do paciente será maior do que o repasse planejado inicialmente pelo “indicador de resultado”. Isso foi percebido em alguns sistemas de saúde, e pensa-se hoje no desempenho por resultado atingido, ou seja, quantos pacientes diabéticos eu atendi e quantas consultas são necessárias para atingir por completo o planto terapêutico ideal e reduzir a carga de comorbidades, nesse sentido, o investimento de recurso será na totalidade condizente com o esforço coletivo de trabalho para o caso.
O sistema de saúde não é passível de ser padronizado, pois há mudanças constantes em estruturas de trabalho, além disso, é altamente dependente das relações interpessoais entre os diversos atores do cuidado, portanto, necessita de uma fragmentação organizável que seja passível de funcionar em prol do mesmo objetivo.
A ênfase em gestão de desempenho em saúde deve estar voltada boa parte para as pessoas, tanto naquelas que ofertam o cuidado, quanto naquelas que recebem o cuidado. Avaliar o desempenho da equipe de saúde é necessário, mas não apenas para punir, mas para alinhar trabalhos, objetivo e treinar processos. Feedbacks são necessários para aprimoramento de trabalhos, crescimento inter e intrapessoal, quando o cliente avaliar bem ou mal o serviço de saúde, isso tem que ser valorizado. Hoje, muitos gestores têm medo de ouvidorias, pois, criou-se o hábito da “fogueira”, pois o profissional que vai para ouvidoria será sacrificado, massacrado, contestado e punido, e nunca sequer ouvido; e do outro lado, usuários (principalmente do serviço público) usam a ouvidoria para “dar um jeitinho” de conseguir ser ouvido, sem entender as razões que o levam a tal. Gestão de desempenho passa pelo entendimento correto das ferramentas, e o feedback 360º é uma saída para o entendimento de fraquezas, exposição de pontos de vista e pensamento coletivo de construção, para isso, é necessário que se crie o hábito de ter tal visão não punitiva.
Portanto, é possível cobrar resultados em saúde, porém com equipes participativas do processo de desempenho e com processos constantes de adaptação. Os maus gestores de equipe estão perdendo espaço, graças ao crescimento do pensamento crítico com relação a desempenho/resultado, o cenário futuro é de empreendedorismo em ferramentas menos burocráticas com gestores mais líderes do que chefes.
Renan Iegoroff – médico pela Universidade Cidade de São Paulo (UNICID), CRM 214250. Pós-graduando em Gestão Hospitalar pela Universidade Cidade de São Paulo (UNICID).
