Metas atingidas, indicadores de saúde, equipe com bom resultado ou abaixo da meta, talvez essas situações irão aparecer apenas depois de formado em medicina, pois durante o curso não temos contato com a Gestão de Desempenho, somos “poupados” e na verdade não somos preparados para lidar com as pressões de desempenho impostas a nível de saúde pública ou mesmo privada, este artigo irá iniciar uma trilha de três encontros nos quais o tema será aberto e esmiuçado, abordando uma visão geral de saúde e indicadores, uma visão do departamento de RH sobre como ser um gestor eficiente em desempenho e perspectivas futuras de organização em saúde no tema.
Durante a graduação de medicina o foco recaí sobre o aprendizado técnico de nossa profissão e os inúmeros detalhes que cercam nosso dia-a-dia, e durante a parte prática do curso podemos atender os pacientes em uma hora ou até mais, discutindo o caso em pormenores com preceptores de diferentes áreas, e muitas vezes criticamos futuros colegas por “atender rápido”, “nem olhar na cara do paciente”, “onde já se viu, ele anota só observações no prontuário” (foco aqui não será a parte legal do prontuário como instrumento de defesa ético), com isso, estagnamos nossa visão de profissão e não desenvolvemos habilidades necessárias para a realidade. Após formado, felizes com o CRM em mãos, somos contratados para um serviço que exige como meta 520 atendimentos médicos ao mês – vamos as contas: 21 dias úteis, trabalhando 8hs por dia, totaliza-se portanto, 168horas trabalhadas – logo, para atingir a meta de atendimento você deverá atender 3,09 pacientes/hora. Você agora deve estar pensando: “ah ok”, mas vamos aprofundar mais, pois esse tempo de 20minutos de consulta para o paciente envolve todos os aspectos da mesma (inclusive as inúmeras queixas, exames e receitas). Além disso, como todo serviço de saúde, há aqueles espaços de encaixe, logo, os 20minutos são reduzidos para 15minutos. Esse primeiro olhar foi para o serviço ambulatorial, se olharmos agora para o serviço de urgência, a conta é menor ainda, pois a livre demanda aumenta o número de usuários e o objetivo é “dar vazão” ao total, logo, quanto mais atenderem em menos tempo, melhor, e com isso, os 15minutos passam para 10,8,6…
Por que isso acontece? Cadê a visão centrada no paciente e o olhar integrado do sujeito no processo saúde/doença ? Então, a soma de erros no processo de entendimento da gestão de desempenho leva a este cenário. Vamos entender primeiramente como o cenário público de saúde funciona. O SUS têm por base na sua estrutura de financiamento a nível federal a não provisão direta do recurso de assistência à saúde, ou seja, a nível federal há a determinação das normas de financiamento e fiscalização do recurso, cabendo ao munícipio a alocação do recurso, porém, pensando na dimensão de heterogeneidade nacional, uma única regra não cabe à São Paulo e a Solonopole-CE. Aliado a isso o atual cenário brasileiro (pré-pandemia) é de rigidez dos procedimentos com uma execução orçamentaria cada vez mais difícil, não havendo planejamento de ações, pois é necessário apenas cumprir o determinado, logo, o recurso é destinado conforme as metas atingidas e tal sarrafo de cobrança é passado diretamente ao profissional da ponta com típicas frases de mal gestores: “Tem que atender mais, se não o recurso não chega e o salário vai cair”, como se ameaçar o profissional fosse resolver um problema estrutural de gestão.
Além disso, há o típico erro de entendimento do sistema de saúde por parte do usuário. Todos nós sabemos que o sistema público apresenta falhas e lentidões, mesmo assim, é necessário o entendimento de como usar o sistema. Exemplo típico do usuário que utiliza o serviço de urgência para solucionar um problema crônico de saúde, e ao usar a unidade básica de saúde, não seguir orientações do plano de tratamento e seguir por dois caminhos: não cuidar da saúde a procurar ajuda apenas em situações de complexidade maiores, ou, utilizar em demasia a unidade sem necessidade real. Nessas duas situações apresentadas, há sobrecarga do serviço e diminuição da possibilidade de acesso.
Por isso, com ambas as situações descritas percebe-se que a gestão de desempenho por metas puramente de atendimentos em saúde é assimétrica para atual demanda de cobrança por serviços de alta qualidade com valorização dos profissionais e fluxos, e esse cenário será a realidade de todos os profissionais de saúde, a discussão cada vez maior sobre como cobrar resultado de uma equipe sobrecarregada em um sistema transbordante de demandas. É necessário a formação de profissionais críticos com relação a resultados entregues em saúde, e críticos sobre os caminhos tomados por suas gestões, para que o desempenho mostrado em números seja condizente com a qualidade intrínseca passada ao usuário. Na próxima quarta feira (03/02) vou receber uma convidada especial com experiência em desempenho e gestão para debater o tema na área da saúde, aqui mesmo na página do LinkedIn será possível acessar essa conversa.
Renan Iegoroff – médico pela Universidade Cidade de São Paulo (UNICID), CRM 214250. Pós-graduando em Gestão Hospitalar pela Universidade Cidade de São Paulo (UNICID)
