Iniciamos a conversa sobre Gestão de Desempenho em Saúde mostrando um pouco as nuances de cobrança e metas do sistema, tomando como base o sistema público de saúde (ver artigo – Parte 1), e agora, seguindo no aprendizado desse tema, vamos conseguir entender a visão do gestor sobre desempenho e cobranças, através do olhar da Luana, administradora e mentora de carreiras, criadora da página no instagram @lucarvalho.sa
R: De forma geral, o que é desempenho para um gestor ?
L: Dentro do mundo organizacional podemos entender desempenho como o volume de entregas que um profissional efetuou ao longo de um período. Mas assim como a reflexão que você trouxe no artigo anterior, uma coisa é a teoria outra coisa é a prática. Quando olhamos à nível organizacional, desempenho está muito associado à metas de negócio (número de atendimentos, avaliação de satisfação do paciente, projeto entregue no prazo etc), mas quando vamos à um nível humano, desempenho também pode ser lido por um gestor por aspectos menos óbvios, como relevância de ideias que a pessoa traz, influência no grupo e solução de problemas.
R: Quais as ferramentas possíveis para um líder fazer gestão do desempenho?
L: Antes de pensar em ferramentas é importante pensar em processo de gestão do desempenho. É muito importante que a pessoa a ser avaliada tenha claro quais são suas metas e objetivos e que possa focar neles ao longo do seu trabalho. No mundo ideal, também é importante que a pessoa possa opinar e ajustar essas metas, caso necessário. Um método que ajuda a fazer esse controle se chama “gestão à vista”, que como o nome diz, faz com que o acompanhamento de indicadores e resultados seja feita de forma visual (como quadros ou um arquivo online). Nele você vê não só o seu resultado, mas como o dos demais colegas, possibilitando ajuste de rotas e troca entre colegas e o resultado passa de ser uma surpresa num fechamento de mês e passa a ser um assunto mais corriqueiro para todos. Tirar essa tensão e o tabu que pode ser a gestão de desempenho facilita a obtenção de resultados.
R: Em saúde, vejo que muitas equipes não conhecem os objetivos por trás de seu trabalho, seja em rede pública ou privada, e isso distancia o profissional do desempenho esperado, como trazer o profissional para o centro do core bussines e melhorar o desempenho?
L: A primeira coisa que um gestor precisa pensar quando tem o desafio de envolver profissionais nas metas de negócio é se colocar no lugar do profissional e responder com sinceridade: por que ele deveria se importar com os objetivos da minha unidade/área? Ainda mais em uma profissão com tão alta empregabilidade, como a de médicos, sem a criação de um vínculo pessoal com o objetivo, sem entender a razão da meta, não haverá compromisso real. O segundo passo após a construção desse porquê é pensar em como será feito o reconhecimento nos casos em que se alcance a meta. Pode ser que não haja um reconhecimento financeiro de imediato, mas existem outras formas de se reconhecer esforços e aqui também vale o diálogo. O que seria um reconhecimento para esse profissional? Um dia de folga? Uma placa de reconhecimento? Um vídeo da família? Importante que o reconhecimento faça sentido para a pessoa reconhecida (e não só para o gestor dela). E por último, mas extremamente importante, é essencial que a liderança seja exemplo das atitudes e desempenho que se espera da equipe. Não adianta traçar metas de pontualidade de atendimento, por exemplo, se o gestor chega todo dia atrasado para trabalhar. O que o gestor faz influencia muito mais do que o que ele fala. Partindo dessa ideia, é sempre muito interessante que o gestor compartilhe quais são suas metas e o que tem feito para alcançá-las e quais suas dificuldades. Isso torna a discussão de desempenho muito mais natural e tranquila.
R: Para um gestor em saúde, às vezes é muito difícil dar feedbacks aos profissionais devido ambiente de concorrência interna, divergência de visões e condutas. Qual seria uma boa saída para mostrar resultados e saídas para melhora do desempenho sem perder o profissional?
L: Vamos ser sinceros: é muito difícil receber um feedback negativo. Mas essa dificuldade pode ser diminuída se conversas sobre desempenho forem mais frequentes (para falar de desempenhos positivos e negativos) e se for construída uma relação de confiança entre líder e liderado. Não pode haver dúvida de que qualquer apontamento sobre desempenho tem como objetivo a construção conjunta de melhores resultados.
R: Comum acontecer desvalorização do profissional em saúde, onde um feedback negativo muitas vezes pesa mais do que resultados positivos que ele tenha acumulado, é possível manter um funcionário motivado em meio a tropeços e por muito tempo?
L: Por isso é importante ter um processo de gestão de desempenho. Com um processo de acompanhamento é mais fácil ver se de fato é um tropeço pontual, se existe uma tendência de baixa de performance e a recorrência de problemas. Dessa forma o próprio profissional consegue tomar decisões que vão melhorar seu desempenho. O gestor tem responsabilidade de ser exemplo e criar processos que ajudem os profissionais a chegarem no seu bom desempenho, que crie um ambiente agradável e construtivo para se trabalhar. Mas o profissional também tem sua responsabilidade em entender o que se espera dele e tomar uma decisão de fazer ajustes necessários no seu desempenho.
Essa conversa inicial tem o intuito de despertar em você profissional de saúde a visão estratégica de gestão de desempenho, não seria possível encerrar aqui o assunto, mas é possível começar a questionar o ambiente de trabalho para buscar soluções empreendedoras e estratégicas para melhorias.
Será que há saída então em gestão de desempenho na área da saúde? Novas visões surgiram e caminhos alternativos em gestão de equipe têm sido possíveis, na próxima sexta (05/02) vamos encerrar – apenas por agora – o tema com uma visão global dos novos cenários em saúde, nesta mesma página do LinkedIn será possível acessar o conteúdo.
Renan Iegoroff – médico pela Universidade Cidade de São Paulo (UNICID), CRM 214250. Pós-graduando em Gestão Hospitalar pela Universidade Cidade de São Paulo (UNICID).
Luana Carvalho – administradora especializada em recursos humanos com mais de 13 anos de experiência e Mentora de Carreiras.
